Adequaat gedrag – de ‘M-factor’ – binnen een organisatie is een van de belangrijkste succesfactoren voor een organisatie. Het gaat erom waarden te formuleren, die vertaald worden in gewenst gedrag dat zowel intern als extern richting klant of gebruiker goed aansluit. Dit is een continu proces. De omgeving verandert immers vaak en snel. Het krachtenmodel ondersteunt management bij het beter en vroegtijdig signaleren van (te verwachten) knelpunten in de organisatie. Daarnaast biedt het model bruikbare aanwijzingen om die knelpunten op te lossen. Het biedt handvatten voor het sturen en beheersen van noodzakelijke gedragsveranderingen binnen een organisatie. De zeven krachten zijn clusters van activiteiten die een manager moet ondernemen om het gedrag van medewerkers blijvend te beïnvloeden en te veranderen. Hierdoor worden belangrijke kernwaarden zichtbaar en hoorbaar en is daadwerkelijk sprake van een cultuurverandering.
De zingevingkrachten (visie, noodzaak, successen) maken duidelijk waarom en in welke richting een verbetering/verandering gerealiseerd moet worden. Ze bereiken hun effect door uitleg, bewustwording en confrontatie. Zij inspireren, brengen in beweging en laten openingen zien. Deze krachten maken mogelijkheden en bedreigingen zichtbaar. Ze roepen binding op en geloof in de toekomst, ook al zijn er onzekerheden.
Bij de actiekrachten (structuren, middelen, mensen) komt het neer op het aanbrengen van tastbare veranderingen en borging van de structurele condities in de organisatie, zoals het invoeren van een systeem van jaargesprekken en een leer- en ontwikkeltraject.
Cultuur staat voor de kracht en drive achter de verbetering, de bron van energie om het veranderingsproces door te komen. Deze kracht wordt gevoed door de initiatiefnemers en voorlopers in de organisatie en werkt aanstekelijk.
Visie -> geeft richting
Een duidelijke visie geeft richting aan waar de verbeterende organisatie in verandering naar toe moet. Managers en trekkers van het (veranderings)proces moeten het streefbeeld helder en geloofwaardig uitdragen. Zonder visie wordt de verandering stuurloos. Werken aan visie betekent de neuzen dezelfde kant op richten. Dit vergt een heldere set van uitgangspunten en veel aandacht voor communicatie.
Noodzaak -> doet bewegen
Noodzaak doet bewegen, want zonder noodzaak(beleving) geen verbetering, zonder verbetering geen verandering. De manager moet in staat zijn de noodzaak om te veranderen (het besef) aan alle betrokkenen helder te maken. De bedreiging voor een succesvolle toekomst moet duidelijk zichtbaar en voelbaar worden gemaakt. Aandacht voor noodzaak betekent de bedreiging in beeld brengen. Het (top)management speelt hierbij de hoofdrol.
Successen -> doen geloven
Cultuur kan alleen worden veranderd als mensen zien dat het nieuwe gedrag ook succesvol is. Het is van groot belang dat de manager zoekt naar voorbeelden die het succes van de nieuwe richting aantonen. Koppel succes daarom aan nieuwe visie. Over geboekte successen moet alom gecommuniceerd worden, en successen mogen gevierd worden. Geef van begin af aan aandacht aan succes, start met kleine projecten en deel ieder succes met alle betrokkenen. De actiekrachten vereisen tastbare veranderingen in de kerndimensies van de organisatie. Het gaat om veranderingen in de structuur, de (menselijke) competenties en de systemen.
Structuren -> lokken uit
De structurele condities moeten ruimte bieden om de nieuwe cultuur in te vullen. De oude inrichting van het primaire proces, de oude organisatiestructuur of de oude fysieke omgeving passen bijvoorbeeld niet meer bij het nieuwe gewenste gedrag. Structuren aanpassen betekent de organisatiestructuur afstemmen, het primaire processen aanpassen en/of de fysieke omgeving herinrichten.
Mensen -> maken haalbaar
Capaciteiten maken de verandering haalbaar. De capaciteiten van medewerkers verdienen aandacht. De activiteiten in deze kracht zijn erop gericht het zelfvertrouwen van de medewerker te vergroten en een nieuw evenwicht te bereiken. Het gaat dan bijvoorbeeld om gerichte nieuwe opleidingen, aangepaste rekrutering, coaching en outplacement. De capaciteiten op peil brengen houdt in het zelfvertrouwen van medewerkers vergroten, kennis en vaardigheden te vernieuwen en mensen aan de organisatie te binden.
Middelen -> bekrachtigen
Middelen en systemen bekrachtigen de verandering. Veranderingen worden pas blijvend als de betrokkene zijn bijdrage aan het geheel ook ziet en herkent. De manager zorgt hiervoor door de medewerkers te (blijven) informeren over het verloop van zaken. Informatie-, beoordelings-, kennismanagement-, en beloningssystemen geven signalen aan mensen om dat gedrag te vertonen dat in de lijn ligt van de afgesproken normen en waarden. Het aanpassen van systemen leidt tot snelle en concrete feedback van resultaten, ‘loon naar werken’ en biedt volop mogelijkheden tot communiceren en informeren.
Cultuur -> geeft kracht
De proceskracht geeft de energie aan het veranderingsproces en is de driver voor de andere zes krachten. De spirit van de verantwoordelijke manager (of projectleider) geeft kracht aan de verandering. Spirit staat voor de motor achter de verandering, de bron van energie om het veranderingsproces door te komen. De energie moet vooral komen uit de manager en zijn steunpunten in de organisatie. De spirit moet uitgedragen worden in het dagelijks gebeuren en waar mogelijk tijdens speciaal daarvoor gecreëerde hoogtepunten. Werken aan spirit betekent continu enthousiasme en drive uitstralen en adepten en voorlopers mobiliseren.
Uitvoering
Gaat het bij de eerste drie krachten vooral over de inhoud en de richting van de verandering, bij cultuur staat de dynamiek van het verbetertraject met verandering als gevolg zelf centraal. Mensen zijn dragers van deze energie en het is de kunst daar goed gebruik van te maken. Volgens het krachtenmodel moeten de hoogst verantwoordelijken in de organisatie de ‘vonk laten overslaan’. Zij dienen in staat te zijn zichzelf op te laden en daarmee anderen aan te steken.
Met het krachtenmodel kan een lopend (gedrags)veranderingsproces geanalyseerd worden of kunnen nieuwe activiteiten, die gericht zijn op blijvende gedragsverandering, voorbereid en ingevuld worden. In beide gevallen zijn de volgende aandachtspunten van groot belang.
- Werk aan alle krachten. Het gaat om een evenwicht tussen de vele instrumenten die de manager tot zijn beschikking heeft.
- Besteed blijvend aandacht aan alle krachten. Management van gedragsverandering is geen project maar een proces.
- Sluit aan bij de organisatie. Doe de meest dringende zaken het eerst.
- Zorg voor een continue communicatie. Verhalen en herhalen als rode draad door de activiteiten. Een goede communicatie is een voorwaarde voor succes.
- Zet kleine stappen. Een grote verandering bestaat uit vele kleine stapjes. Een toenemend aantal acties reduceert weerstand
Bron: Het Groot Management Modellenboek, Berenschot | the-art of management